Від $15 млн у Series A до IPO на Nasdaq: як український miltech-стартап Swarmer пройшов шлях до публічного ринку

Swarmer — українська технологічна компанія, яка розробляє програмне забезпечення для координації роїв дронів. Її рішення дозволяють безпілотникам діяти узгоджено та частково автономно, зменшуючи залежність від кількості операторів. Саме такі технології стають ключовим елементом сучасної війни.

У березні 2026 року Swarmer вийшла на IPO на американській біржі Nasdaq: 3 млн акцій розмістили по $5, а вже в перші дні торгів котирування різко пішли вгору — на піку перевищували $60, після чого залишаються волатильними та станом на середину квітня торгуються на рівні близько $40 за акцію, а ринкова капіталізація становить приблизно $440–450 млн. Для самої компанії це означало залучення нового капіталу та перехід до жорстких вимог щодо звітності, прозорості та комунікації з ринком. Для українського miltech — один із перших настільки помітних прикладів виходу на глобальний публічний ринок під час великої війни.

В інтерв’ю KSE Institute засновник і CEO Swarmer Сергій Купрієнко розповідає, що на практиці означає IPO для компанії, яка працює в умовах повномасштабної війни, як виглядав шлях через попередні раунди, як переконати інвесторів під час активних бойових дій і що варто знати тим, хто тільки готується до першого великого залучення коштів.

– Що для Swarmer означає вихід на IPO? Це інструмент залучення капіталу, репутаційна вершина чи стратегічний перехід у новий статус?

– Все разом. Передусім ця компанія з першого дня будувалася з думкою про майбутній вихід на ринок. Ми до цього були готові. І коли почали серйозно говорити про IPO, то зрозуміли, що насправді набагато ближче до цього, ніж нам здавалося, попри ранній етап.

Насамперед це підтвердження того, що ми пройшли жорсткий аудит і готові торгуватися на Nasdaq. Це, мабуть, один із найжорсткіших переліків вимог до компанії. Загалом це доступ до ширшого фінансування на зрозумілих умовах, доступ до зовсім інших фінансових інструментів роботи з ринком. Крім того, ми прагнемо, щоб публічний інвестор у широкому сенсі мав доступ до акцій компаній, чиї технології пройшли перевірку в реальних умовах.

Для нас це також правильна робота з ринком і формування вартості капіталу. Тому так: це великий крок для екосистеми, але для нас — лише частина довгострокового плану розвитку.

– Яку проблему вирішує Swarmer і чому це цікаво інвесторам?

– У використанні дронів одне з ключових обмежень – людський фактор. Кожним дроном чи роботом керує фактично окрема людина. Щоб скоординувати роботу кількох апаратів, використовуються старі підходи. А ми працюємо над тим, щоб змусити дрони працювати разом як рій – під наглядом людини, але без постійного ручного втручання. Це про масштаб – ти можеш керувати не одним дроном, а сотнями, а система сама синхронізує їхні дії. Інвесторам це цікаво саме як технологія масштабування. 

– Як ви пояснюєте настільки сильну реакцію ринку? Акції виходили по $5, зараз близько $40. Це більше про продукт, про оборонні технології чи про реальний інтерес інвесторів до українського досвіду?

– Тут є кілька факторів. По-перше, ми доволі незвична компанія для ринку. З одного боку, ми дуже добре зробили свою роботу. З іншого — нам зіграв на руку вдалий момент. У нас хороший склад команди, ми злагоджена компанія, у нас бойові технології, Україна — і все це склалося в досить здорову історію.

Водночас ми розуміємо, що поки перебуваємо на ранньому етапі. Наше завдання зараз — працювати. Ми залучили ті кошти, які хотіли залучити, і для нас кампанія з виходу на біржу була успішною. Але мені як українцю дуже приємно, що в нас вийшло, і що Україна зараз ставить дуже хорошу планку.

– Що довелося перебудувати всередині компанії, щоб вийти на публічний ринок?

– Перебудовувати довелося дуже мало. На щастя, ми відразу будували компанію більш зрілим шляхом. Звичайно, я жив два тижні в режимі, коли кожен другий лист виглядав приблизно так: “Нам слід негайно вирішити цю дрібницю, інакше це може відкласти вихід на біржу”. Але насправді йшлося про велику кількість дрібних речей.

Системно ми просто узгодили бухгалтерію та фінансову звітність за потрібними стандартами. Ми вже мали офіси в Україні, США та Варшаві, і фінансове планування в них від початку було побудоване правильно. Перепідписали кілька угод про нерозголошення, дочистили документацію — але це була радше формальна робота, до якої ми вже були готові.

– Що змінилося в управлінні компанією після виходу на біржу?

– Під час підготовки ми найняли дуже сильного фінансового директора з відповідним досвідом — Брукса Енсайна. Він приніс потрібну культуру й підхід.

Найбільша тактична зміна — пряма вимога Комісії з цінних паперів та бірж США (SEC) щодо форми 8-K. Якщо в компанії стається щось дуже хороше або дуже погане – наприклад, підписання великого контракту або витік даних – у нас є 72 робочі години, щоб відзвітувати в SEC. Якщо цього не зробити, це буде дуже дорого.

Це прямо впливає на планування. Навіть успішна чи неуспішна секретна бойова місія потенційно може бути істотною зміною, і ми маємо швидко оцінити, чи потрібно про це повідомляти ринок, бо це може впливати на ціну акцій.

Також рівень прозорості, який ми маємо забезпечувати зараз, зовсім інший. Наш інвестор — це вже не тільки професійний венчурний інвестор. Це умовна “бабуся з Арізони” або пенсійний фонд. І тому ми маємо ставитися до цього дуже відповідально. Насправді це більше допомагає, ніж заважає: цей етап зафіксував наші здорові цінності, а взаємодія з інвесторами перейшла на інший рівень.

– Війна змушує бізнес жити з коротким горизонтом планування. Чи дав вихід на біржу можливість дивитися далі?

– Він дав нам можливість планувати не на три місяці, а на дванадцять. І для нас це вже дуже хороший горизонт. Зараз ми перебудовуємо бюджетування до зрілішого формату. Виходимо на однорічне планування, в яке можна вірити, і на трирічне, яке раніше фактично було річним.

Але сам факт виходу на біржу дуже слабко змінює динаміку макросередовища. Обставини війни нікуди не поділися.

– Чи вплинуло IPO на географію офісів? Ключова експертиза залишилась у Києві?

– Ніяк не вплинуло. У США в нас в основному працює команда фінансового директора, директора з питань SEC та інших позицій, потрібна саме для публічної компанії. Вся розробка залишається в Києві. Також ми наймаємо людей у Варшаві – під окремі функції та роботу з європейськими ринками.

– Чи зняв вихід на Nasdaq хоча б частину сумнівів інвесторів щодо української правової системи та корпоративних правил?

– Сподіваюся, що так. Один мій знайомий, який закривав Series A на оборонному стартапі, сказав, що їм підняли оцінку вдвічі просто після новин про наше IPO. Якщо таких випадків буде хоча б декілька, я вважатиму, що ми свою місію виконали.

Ми українська компанія з українською розробкою, яка пройшла весь світовий комплаєнс. IPO – це безповоротна точка, після якої ти потрапляєш у систему сучасних західних фінансових інструментів. Цього дуже не вистачає нашому ринку.

Дуже хотів би, щоб ми не були останніми і щоб через два роки в нас уже був клуб анонімних CEO українських оборонних компаній, що вийшли на IPO.

– До виходу на біржу Swarmer пройшов через кілька раундів залучення інвестицій – $2,7 млн, потім $15 млн. Що змінювалося від раунду до раунду?

– Змінилося все. Ми намагаємося йти класичною моделлю фінансування. Якщо ти називаєшся раундом seed, то маєш виглядати і звучати як справжній seed. Якщо це Series A, то це має бути Series A.

Перший раунд був seed — перевірка технології, підтвердження того, що ми це можемо зробити. Series A — це вже масштабування, реалізація і продажі. Технологія пройшла першу перевірку. І далі вже зрозуміло, як вкладати кошти в те, щоб її масштабувати.

Ми проходили перевірку так, як ніколи раніше. Тому внутрішня готовність, відповідність вимогам, готовність внутрішньої документації — це вже зовсім інша історія.

– Які кроки ви пройшли від рішення “піднімаємо раунд” до підписання угоди?

– Рішення піднімати раунд було прийняте ще тоді, коли ми залучали перші кошти, тому що в нас був приблизний план, як і з якою швидкістю ми маємо рости найближчі два роки.

Перший крок — планування, другий — реалізація, третій і найважливіший — підготовка презентації для інвесторів. Це не просто зробити слайди. Це найкраща перевірка на реалістичність, яка може бути в команди. Все, що ви собі намріяли, а в презентацію погано складається — часто розбивається при контакті з реальністю.

Хороша презентація — це дуже складно. Ми витратили понад місяць і зробили кілька версій. Консультувалися з усіма, з ким могли. Раджу робити те саме. Презентація не є секретною штукою — все, що ви показали людям, вважайте, що воно вже лежить на якомусь спільному диску. Тому не соромтеся просити будь-який відгук.

Далі — зустрічі з фондами. Треба бути готовим до того, що це як продавати варену кукурудзу на пляжі в Одесі. Минулого разу я мав 100 зустрічей — і цього разу так само. Хороший орієнтир – 2–3 зустрічі щодня. Важливо не здутися після другого тижня, коли тобі вже осточортіло розповідати одне й те саме людям, які часто ставлять незручні й незрозумілі питання.

Після того, як фонд розуміє, що хоче інвестувати, треба отримати попередні умови угоди і починати домовлятися. Тут є тонке питання — коли саме підписувати угоду про нерозголошення, тому що це оборонна сфера. У нас був підготовлений окремий інформаційний пакет: версія без угоди про нерозголошення — без назви компанії, клієнтів і деталей. Версія з угодою — значно більше інформації. Якщо інвестор хотів йти глибше, він підписував угоду. Після цього — закриття угоди.

– Які сумніви інвесторів звучали найчастіше?

– У 2025 році найчастіше звучало питання: що ви будете робити, коли війна закінчиться? І в нас на це була відповідь.

Ми прекрасно розуміли, що залучаємо найбільший публічний раунд в історії України. На нашому ринку раніше було так: якщо піднімали $5 млн, угоду підписували одразу. Тут вже: “Ого, ви шукаєте $10 млн. Це зовсім інша історія. Покажіть ще оце”. Менші суми вже підписують нормально. А великі чеки ми постаралися зробити так, щоб тим, хто йде за нами, було простіше.

– Команда і продукт знаходяться в країні, де триває війна: мобілізація, знеструмлення, фізична безпека офісів. Чи були такі питання від інвесторів?

– Так, питання були. Наш офіс повністю автономний, і ми про це говорили. Люди, які в нас інвестували, навіть приїжджали подивитися на нього — це дуже підсилило рішення. Загалом у плані вже було закладено розширення команди в Польщі та США, тому це питання частково знялося.

Ризики геополітики були. І тут мені, як українцю, неприємно, але я прекрасно розумію інвесторів. Вони хочуть зрозуміти, що станеться, якщо завтра офіс в Україні перестане працювати. Відповіді на це треба мати.

Насправді інвесторів цікавлять не конкретні відповіді, а те, чи є у вас план і чи ви про це подумали.

– Чи були інвестори, яких лякала тема автономних систем і штучного інтелекту у зброї?

– У 2025 році на цьому раунді вже не питали — і це хороша новина. Раніше такі ризики були. Ми їх відразу позначали в презентації: знали, що такі питання будуть, і тому коротко пояснювали, як ми до цього ставимося. Якщо є очевидний критичний ризик — не треба чекати, поки тебе про це запитають. Треба дуже коротко адресувати це на самому початку.

Наш підхід простий: те, що в людини, яка ухвалює рішення, з’явився потужніший інструмент, не означає, що відповідальність перенесена з людини на цей інструмент.

– Що принципово відрізняє залучення інвестицій в Україні від аналогічного процесу в мирній країні?

– Компанія в країні, яка перебуває у стані війни, має дуже короткий горизонт планування. Це допомагає швидко змінюватися і рухатися, але дуже заважає довгостроковому плануванню і залученню серйозних коштів. Щоб подумати на два роки вперед, треба буквально вийти з середовища.

Європейський чи американський стартап мислить масштабно і шукає значно більші суми. Коли ти в стані війни, горизонт планування — два тижні. Якщо ти не можеш щось зробити на завтра, цього ніби й не існує. Це базова різниця, але вона на багато речей впливає.

– Яку додану цінність, окрім грошей, дали вам інвестори?

– Знайомства з компаніями та клієнтами, але набагато більше — консультації. Нам була потрібна порада щодо якогось ринку або конкретної проблеми. Як правило, достатньо було запитати — і через дві години в мене вже був контакт із людиною, з якою ми спілкувалися. З абсолютно унікальними людьми, яких я сам шукав би дуже довго.

Завдяки інвесторам ми маємо через два рукостискання будь-яку людину у світі.

– Чи зверталися ви до державних інструментів підтримки – грантів, програм на кшталт Brave1?

– Хочу сказати Brave1 величезне дякую. У мене є досвід роботи з урядом — і я досі дивуюся, як у рамках державної структури може існувати така адекватна, прозора й активна організація. Ми зараз у процесі виконання двох грантів. Дякую ексочільниці Наталії Кушнерській і поточному керівнику Андрію Гриценюку. Вони роблять дуже велику роботу. Це і зв’язок із військовими, і з потрібними стартапами, і з потрібними командами.

– Які зміни на рівні державної політики найбільше допомогли б українським оборонним компаніям залучати іноземні інвестиції?

– Я був би дуже радий, якби держава скопіювала підходи Естонії і в нас був такий самий спосіб зареєструвати компанію, прозоро розподілити власність, оформити інвестиційні документи онлайн.

Коли українська команда каже інвестору: “У нас є юридична особа в Естонії”, і там є шаблони угод, все можна зробити на сайті, все прозоро — це одна розмова. А є команди, які кажуть: “Ми шукаємо $5 млн, ви отримаєте частку в українській ТОВці”. І інвестори відповідають: “Ми вже знаємо, що таке Печерський районний суд”. Це сильно заважає залучати кошти. Але, зважаючи на те, скільки змін пройшло за останні три роки, думаю, це зміниться.

– Якщо грубо поділити $15 млн, на що йде основна частина?

– Якщо прибрати операційні витрати, то це приблизно 10%, включно з обладнанням. 70% — на основний продукт і на інтеграцію всього, що потрібно для того, щоб він працював із різними користувачами. 30% — на інженерну та маркетингову команду, яка працюватиме з новими клієнтами.

– Як інвестиції вплинули на стратегію набору команди?

– Ключова експертиза залишається в Києві. Ми будуємо розподілену команду з різними локаціями і намагаємося набирати українців всюди, де є така можливість. Стратегія найму була побудована до інвестицій, і ми саме під неї залучали кошти. Ми планували підняти $10 млн, вийшло $15 млн — це означає, що ми зможемо найняти більше людей і зробити це швидше.

Є одна реальна проблема: по критичних спеціалізаціях у сфері безпілотників таких людей буквально десять на всю країну, і за ними всі бігають.

– Які рішення в процесі залучення інвестицій ви вважаєте найвдалішими, а які – помилковими?

– З помилок: треба було раніше починати раунд. Я двічі наступив на одні й ті самі граблі — на раунд треба три місяці. І якщо один із них — серпень, то нікого нікуди не дозвонишся.

Найвдаліше рішення — сісти і дуже глибоко попрацювати з нашими поточними інвесторами. Це дало розуміння того, як саме думають інвестори вже на цьому рівні, які в них очікування. І ти такий: “Ого, я взагалі про це ніколи не думав, а ось так воно складається”. Працюйте з поточними інвесторами, щоб зрозуміти, як говорити з наступними, і уважно слухайте.

– Який чекліст ви б дали українському оборонному стартапу, що планує йти за великим раундом під час війни?

– Досі багато українських miltech-команд вважають, що презентацію вони нададуть лише після підписання угоди про нерозголошення. Насправді треба ходити і збирати навколо себе весь відгук та експертизу, які тільки можливо. Просити: допоможіть мені. У нас велике ком’юніті, і всі, хто нещодавно закривав раунд, з радістю поділяться досвідом.

Перша точка — зрозуміти, що саме інвестор реально очікує почути. І запитати себе: чи дійсно мені потрібні саме венчурні гроші. Не для всіх бізнесів підходить венчурне інвестування.

Щоразу, коли тобі треба щось додатково пояснювати, ти втрачаєш половину людей. У тебе сто інвесторів, а в них сто стартапів на місяць. Їхнє перше завдання — дуже швидко зрозуміти, хто підходить. Навчіться говорити з інвесторами їхньою мовою та числами.

– Що б ви сказали тим, хто сумнівається, чи варто взагалі шукати інвестиції в Україні під час війни?

– Дивіться на нас. Приходьте, пробуйте. Крім раундів, в яких ми брати участь, є й інші: $3 млн, $1,5 млн — люди теж підіймали. Залучати реально, працювати реально. Але це має бути стартап, це має бути інвестор, це має бути правильний збіг.

Якщо потрібна порада, фідбек або що завгодно, приходьте до мене чи до інших людей на ринку — всі допоможуть.

Ми всі разом будуємо велику систему. Нам треба зробити все, щоб проблема, з якою ми зараз боремося всією Україною, не дісталася нашим дітям та онукам.

Моя історія публічна. Я не серійний засновник, у мене немає батьків у якомусь крутому фонді. Це просто дуже великий шматок складної системної роботи.

Вірте в себе і слухайте, що вам кажуть.